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　　——21世纪人类的价值绽放：生活，生长，生态

　　这是海尔集团2005年首创的“人单合一”管理模式，以一个蓬勃的生命，从1.0到2.0，从生长到生态，为了满足人类真正的生活，走到第19年之末引领进入人工智能时代，并行将开启新的生长、激活新的生命时，我的点滴感悟。

　　文：中外管理传媒社长、总编 杨光

　　人工智能时代的管理，必须服务于生活

　　这是什么意思？因为人工智能的迅速崛起，意味着人类终于真正接近于“人”了。

　　在人工智能崛起之前，人类最早接近于走兽，后来接近于机器，其实都不是造物主“造人”的根本目的，也不是“人”应有的本质模样。在蒙昧时代，人类只是作为最高等的动物存在，每天起早贪黑为的就是生存，就是繁衍；工业时代，人类只是作为最复杂的机器存在，每天起早贪黑为的就是扩张，就是欲望。而人类在这两个时代的核心状态呢？在蒙昧时代是仰天九问的恐惧，所以人类需要宗教，来安顿灵魂；在工业时代是掘地三尺的躁动，所以人类沉湎物欲，来麻痹灵魂。

　　那么到了人工智能时代呢？很多专家对“人”又开始心生忧虑。因为之前不论动物还是机器都是在帮助人，而人工智能却似乎正在取代人，而且看起来不可阻挡——好比眼看洪水滔天，只有双手合十祈祷。殊不知恰恰并非如此。要知道，人类在之前一直游弋于走兽和机器之间，反而从来没有机会真正成为“人”。蒙昧时代，人类与自然搏斗，于是发明弓箭驯化牲畜，以博弈体能，作为自己手脚的延伸；工业时代，人类与欲望为伴，于是发明火车引燃火药，以博弈时空，作为自己手脚的遥控。但，再延伸，再遥控，本质也仍只是无限放大的“手脚”而已。于是，工业时代的标志人物老福特说出了一句著名而刺耳的话：“我本来只想雇佣一双手，但却不得不雇佣一个人。”

　　如此看来，“人”的本质，一定不是“手脚”，纵然当初确实是因为手脚分工才造就了人。“人”的本质，应该是“创造”本身，而并不是创造出的任何物件，包括人的皮囊。因此，人之为“人”的依托，并非来自人的手脚，而是来自人的头脑，准确地说是来自头脑产生的创造力。

　　那么，“人工智能”的本质又是什么？这是一个难下定论的事，因为它本身正在快速发展和变异，仅就我们已经了解到的人工智能，显然已经与手脚无关，而是围绕人的头脑（会不会直触心灵，尚不可知）。但是，人工智能与人头脑的强关系，甚至被认为是替代关系，不恰恰是前面专家感到忧虑之所在吗？非也，人工智能所替代的，恰恰是人的“头脑”中带有“手脚”属性和“机器”功能的那部分，也就是原先看起来非“人”干不可，却其实只是重复而本能、循环而低能的非创造性部分，也就是“非人”那部分，比如背诵，比如开车，比如写八股文。

　　因此，人工智能，恰恰正在取代人身上（包括手脚、包括头脑）所有不具有创造性的功能。也就是说，恰恰是到了工厂“无人”时代，人也真正摆脱了“兽”和“器”，真正称其为“人”，于是管理也才最具有“人”的属性与必要。所以说，“人”，在人工智能时代，反而更重要；“人”，也只有在人工智能时代，才更重要。

　　有朋友说，之前发明的弓箭和火车，不也是人创造出来的吗？对，这反而证明：数千年来具有创造性的“人”都只是属于极少数，比如牛顿和爱迪生——长期以来，人类中的“人”，其实是极少的，甚至也不需要。而“行尸走肉”、“脑满肠肥”、“尸位素餐”，反而是普遍且传代的。但是，在人工智能时代，“创造性”将会属于“所有人”——抑或者说，所有人必须具备“创造性”。

　　那么，这些与“生活”有什么关系呢？

　　因为“人”只有告别了野兽，告别了机器，才告别了“活着”。“人”只有具有创造性，才具有“灵性”，才在“安顿”、“麻痹”灵魂之后，真正“激发”了灵魂——也才有真正的“生活”。“生活”不同于“活着”，就在于通过凸显个性，真正具有了存在感；又通过创造性，真正具有了价值感。

　　在人工智能时代之前，不论是东方的权谋管理——把管理视同放牧，还是西方的科学管理——把管理视同开车，都是以无视人的“个性”和“创造”为基本特征的，也都是以“活着”为基本参照的。而到了人工智能时代，每一个人的自我意识，每一个人的个性需求，每一个人的价值创造，都将被空前放大、张扬，进而施展、绽放。

　　因此，人工智能时代的管理，一定要为了“生活”。

　　人工智能时代的管理，必须着力于生长

　　这不是废话吗？既然连庄稼都是生长的，管理也自然是生长的。其实还真不是。人类的管理长期以来，都是呈现固化乃至僵化特征的。

　　我们如何看待“人”，也就决定了我们如何看待“管理”。

　　如果我们把人类看作“羊群”，那么东方式的管理必然立足于“约束”，五代之后中国男人干脆想出了裹脚来实现对女性的管理。如果我们把人类看作是“猛兽”，那么西方式的管理必然立足于“恐吓”，中世纪的天主教动不动就要用火刑来伺候异端。如果我们把人类看作是“机器”，那么我们的管理必然立足于“异化”，也就是只有“手”而无需“脑”的部件，诚如卓别林《摩登时代》里那些整齐划一、筋疲力尽、神经兮兮的“工具人”。

　　如果我们真正把人类当作“人”，我们就会发现：管理，必须是基于生长，也呈现为成长。

　　关注个体人，这一点今天不难理解。但中国的传统文化却对此长期视而不见。我们更关注“民”而不是“人”，我们更关注“伦理”而不是“权利”，我们更关注“责任”而不是“需求”。因而我们也就自然不关注人的演化，和组织的演化。

　　妇孺皆知的四大名著，只有《水浒传》具有真正意义上的人物性格变化，也只有《红楼梦》具有真正意义上的人物心理洞察。《西游记》里只有“妖”，《三国演义》里只有“谋”，都不见“人”。有的朋友会说：谋不就是变吗？且看我们津津乐道的《三十六计》不是一直“变来变去”吗？殊不知，“变”并不是“演”，不是“生长”。于我们，“变”只意味着没有标准，而绝不意味着代代演进，生生不息。也因此，德国哲学家黑格尔曾很尖酸刻薄地说过：“中国没有历史”。至少3500年的中华史里，绵延太多，但演变太少。

　　而人工智能时代，人真正开始成为“人”，甚至别无选择后，管理也就别无选择地必须关注人的“演化”，成就人的“生长”。在一个必须要靠创造性才能生存进而生活的时代，组织的管理不可能依然立足于把人作为功能性、静止性、单一需求，抑或者只是基于个人功利“变来变去”的治理对象。

　　关注和激发每一个个体的生长，必须是人工智能时代的管理核心主题。又不止如此。人工智能时代的管理，其自身也还必须具有生命的体征，具备生长的意识。

　　很难想象，一个组织内的个体都是在生长的，这个组织自身确实固化乃至僵化的。然而在人工智能时代之前，人类的组织管理，恰恰就是这样的。比如军队。即便是作为将军乃至CEO“摇篮”的西点军校，入校新生面对长官提出的各种八卦问题，也只能用三个极为简单的答案（是，不是，不知道）来回答一切，否则就属于违规要受罚。原因，就是因为人长期以来都是对人类进行“去人类化”作为自己的管理目标，因而组织及其管理本身，也一定缺少“生命体征”的。谁都知道，官僚就意味着缺少人味儿。

　　但是，既然人工智能时代来了，人类必须“第一次”把人作为“人”，把人变成“人”，把人激活为“人”作为目标，那么管理也就必须是基于个体生长，又要呈现为组织生长。

　　对此最关键的，并不是“能不能”，而是“想不想”。

　　人类进步的牵绊与阻力，看起来都是因为“不能”，其实根源都是因为“不想”。你最终能有多能，往往取决于你最初有多想。因此，长期困惑中国人的一个命题：是“知易行难”？还是“知难行易”？其实是有终极答案的——那就是本质上：“知难行易”。知，不是知道，也不是赞成，而是内心彻底地领悟。你如果真正彻底领悟了一件事了，你很难会完全做不到。而你一直做不到，要么是你还没想明白，要么是你根本不想明白。

　　组织管理也是一样。一个组织的管理，“能不能”与时俱进，能不能生生不息，往往取决于管理者内心深处“想不想”，引申一步是自己骨子里“怕不怕”。如果你真是为了激活，而不是为了控制，你自然就不怕，也自然就会想，想就会去行，而持之以恒的行，也就会功到自然成。

　　因此，人工智能时代的管理，一定要引领“生长”。

　　人工智能时代的管理，必须成就于生态

　　在走兽蒙昧时代，“抢夺”是主旋律——为了解决物质紧缺。比如食物不够，就有了国家。比如配偶不够，就有了婚姻——结果，战争成为解决紧缺的最常见手段。在机器工业时代，“复制”是主旋律——为了实现物质丰盈。于是产品过剩，就有了竞争。于是人口过剩，就有了管理——结果，降价成为解决过剩的最常见手段。

　　而头几年曾经红极一时的平台经济，本以为改天换地，却最终意外地发现，其本质上和之前并无大异，泯然众人。

　　当底层思维方式依然停留在一千年前时，看起来炫目的技术及模式变革并不会从根本上改变什么。平台经济看起来很“平”，但本质上还是以各个平台主为中心，而不得不依附于它的上下游企业则是平台主彼此争夺和各自压榨的对象。这和封建割据并无不同：平台主像土皇帝，院墙高筑，家规林立，为所欲为；而平台上的企业则形同佃户和长工，委曲求全，欲罢不能，山呼万岁。马云说让天下没有难做的生意，结果阿里只是成就了它自己的巅峰。基于消费互联网的平台经济，既没有为平台上的商户带来利润，更没有为平台上的企业创造品牌，甚至也没有为平台下的用户创造品质——小康时代本应该的“讲究”，都在10元钱还包邮下变成了“将就”。可以说，正是以“平”为纲的流量，在“赢者通吃”的引诱下，导致了人类空前严重的以“卷”为纲。“平”的结果，恰恰是完全不平的“绑”——包括对商户，也包括对用户。

　　人工智能不同于人类智能的重要特征，就是“去中心化”。在完全对等的海量信息、瞬间可得的算力判断下，任何两个个体之间，都是“零距离”的；任何两个组织之间，都是可以“零边界”的。于是，平台还在，但平台主却没了。这也注定了，在人工智能时代，将迎来真正的“生态”社会。

　　为什么说是真正的生态？因为平台经济当初也曾说自己是“生态”，一边摇着构建生态圈的时代新旗，一边做着重现大一统的丛林旧梦。于是，很快他们都将成为明日黄花。

　　真正的生态，是基于“平等共生”的自然法则。

　　自然法则绝不等于丛林法则。事实上我们所说的“丛林法则”也只适用于争斗的人间，而非并发源于圆融的自然。在森林里，你能说大象最大、老虎最猛，整个森林的万物生灵就都是围着它俩转吗？对于一片森林，蚊子并不需要仰大象的鼻息；对于一片海洋，鱼虾也不需要看蓝鲸的脸色。在生态系统里，万物平等共生。因而，在真正的生态系统里，抑或者真正的自然丛林里，不存在定于一尊的“舵主”，只有分工不同的“村民”。

　　真正的生态，是基于“增值共赢”的文明规则。

　　平台经济的重大弊端，是将整个平台上下的角色要素都在流量至上中，“卷”向“低价共输”，最终“同归于尽”。因为单纯的拼流量，必然产生同质需求，导致存量竞争，进而同质供给，归于价格血拼。而人工智能时代的经营管理模式，恰恰是基于个体更充分的认知与激活，促成更个性的需求与表达，而个性化需求必然带来差异化供给，差异化供给又必然创造出产业增值。进而由具有时代引领格局的企业组织，创新出一套基于人与人、组织与组织“增值共赢”的运行体制，将会是人工智能时代的客观需要与必然趋势。

　　为什么说“增值共赢”是文明规则？因为，只有“增值共赢”而不是“零和内卷”才能让人类社会更美好，以及更可持续。文明的内涵，并不只是更富有和更强大，而应该是更美好和更可持续。因而文明，必然带来更具价值感（区别于纯自然）的互利共生，与更高效率的互尊共赢。尊严与尊重，非常重要。而基于存量价值的“零和内卷”，只会压抑和搅碎尊严。只有创造和共享增值，才会创造和拥有尊重。

　　人单合一，源于中国，福泽世界

　　而我在2024年之秋很自豪，这样一套基于生活、生长、生态的商业增值共赢系统，是由我们中国企业家最先创造构思，并由我们中国企业实践成熟的——并在百年未有之大变局下，逆势获得了全球产学界的研习认可乃至实战检验，为人类的发展与福祉，正在做出时代性的贡献。

　　这是海尔集团2005年首创的“人单合一”管理模式，以一个蓬勃的生命，从1.0到2.0，从生长到生态，为了满足人类真正的生活，走到第19年之末引领进入人工智能时代，并行将开启新的生长、激活新的生命时，我的点滴感悟。

　　延伸阅读：

　　周云杰：人单合一，人工智能时代的新引擎

　　演讲：周云杰（海尔集团董事局主席、首席执行官）

　　各位来宾：

　　大家上午好！欢迎来到第八届人单合一模式引领论坛暨首届零距离卓越奖颁奖典礼，首先向刚刚获得零距离卓越组织奖的企业表示祝贺。

　　2005年9月20日，为解决企业的大企业病问题，张首席提出了“人单合一”模式，19年来，人单合一在实践中不断完善和丰富。人单合一模式引领论坛自2017年首次举办以来，已历经七届。借此平台，我们与全球管理学家、先锋学者和企业聚焦时代，分享人单合一的探索经验与成果，探寻企业管理和创新发展之道。2023年论坛上张首席的主旨演讲标志着人单合一理论体系的日臻成熟，同时，张首席提出构建智能交互生态新引擎的课题，为人单合一的进化锚定了方向，开启了人单合一从1.0到2.0的新纪元。

　　下面，我将从三个部分来分享过去一年，我们对人单合一和智能交互引擎的思考和探索：

　　第一部分，人单合一已成为全球认可的管理新范式；

　　第二部分，人单合一的自进化：从1.0到2.0；

　　第三部分，人单合一—是人工智能时代的新引擎。

　　人单合一：全球认可的管理新范式

　　管理是一种实践。19年来，人单合一在实践中不断演进。随着其可操作性的完善，不仅在海尔内部得到应用，也在全球范围内不同国家、文化和行业的企业及非营利组织中得到复制和验证。过去一年，在全球人单合一研究中心和认证咨询机构的推动下，人单合一标准认证体系持续完善，向更广阔、更具普遍适应性的方向发展，其引领性在全球范围内得到更广泛的认同，逐渐成为全球共识。

　　1、人单合一的全球实践

　　全球自发建立了14个人单合一研究中心，来自75个国家和地区的40多万家企业学习、交流该模式，其中8万多家企业已开始复制。

　　（1）人单合一在欧洲

　　欧盟专家学者自发成立的4个人单合一研究中心，不仅参与了海尔欧洲的转型，还推广理论成果，帮助其他企业复制、认证人单合一。

　　2019年并购Candy后，海尔持续多年成为欧洲增长最快的家电品牌，今年整体规模有望达到40亿欧元，市场份额进入前三。通过复制人单合一模式，在高端品牌建设方面取得了明显的成效。

　　以冰箱为例，在组织上，海尔欧洲的体验链群与企划研发等创单链群并联总部和全球的资源，推出超节能和洁净冰等系列高端爆款产品，5年内把价格指数从110提升到148；

　　在机制上，海尔欧洲和总部制定了双向对赌和全流程增值分享机制，达成目标全员参与增值分享。

　　担任首席业务官的弗朗西斯科（Francesco），主动调整了自己的MBO奖金方案，将高端产品的收入占比、毛利率和产品迭代竞争力与自己的奖金紧密挂钩。弗朗西斯科（Francesco）说：“我曾经梦想着Candy能拥有自己的高端系列产品，现如今的海尔牌在欧洲已能与Miele等奢侈家电品牌一较高下，我感到无比的荣幸和自豪，让我更加坚定地推动高端转型的步伐。”

　　人单合一欧洲各研究中心以人单合一在Candy的落地为范本，推动富士通西欧、圣马力诺家族企业ASA集团、博世MPS等外部企业通过人单合一本土化，激发了组织活力，实现了稳健的增长。

　　ASA集团向小微组织转型，激发企业家精神

　　ASA集团是一家生产通用金属包装制品的公司，总部位于圣马力诺，是欧洲通用金属包装行业的第四大集团。2024年3月，ASA在学习了人单合一（意大利）研究中心的课程后，正式开始人单合一转型。

　　ASA从职能部门转型、创业孵化、端到端全流程三个方面建立样板：

　　首先把物流部门从职能部门转为盈利小微，创造出的利润由团队成员自主分配；

　　ASA一个工厂管理者150多人的负责人，在了解人单合一小微模式后，主动放弃管理岗位，创立了数字印刷小微，创业小微享有自主权和利益分配权；

　　油罐链群则是围绕满足橄榄油生产商和装瓶商的需求而成立，他们建立了用户调研、产品开发、销售服务端到端的链群，该链群在产品选择上拥有自主权，既能销售ASA的产品，也能销售其他供应商的产品。

　　上述三个小微转型后都取得了显著的成效：物流小微从一个费用部门变成了利润率超过10%的公司；数字印刷小微则实现了120%的收入增长；油罐链群也实现了超过15%的增幅。三个样板的成功使ASA坚定了在全公司内推广人单合一模式。

　　（2）人单合一在美国

　　人单合一模式在GEA的复制，大家已经比较了解。比如：洗衣机从原来份额不到5%，运用小微和增值分享机制，整合全球的资源，开发出超清新大滚筒洗衣机，把份额拉到13%。又通过链群合约，联合开发了首款Profile的高端大滚筒，将份额又拉到了16%。正如滚筒洗衣机负责人Ken所说，2016年，如果说要把GE的洗衣机做到第一，很多人会说绝不可能（impossible），而现在很多人会说没有什么是不可能的（Nothing is impossible）。GEA通过自主人、自组织的推进，从链群到链群联合体到生态资源，激发了全员创新的活力。八年来GEA收入翻了一番，利润增长了3倍。

　　人单合一在GEA的成功复制，引起了硅谷模式研究专家安妮卡·斯泰贝博士的关注。她发现，人单合一模式能够有效解决硅谷创业企业壮大以后创新力丧失的困境，是“大企业转型变革的典范”。2018年，她出版了一本著作《中国能超越硅谷吗》，开始致力于向硅谷企业讲述人单合一模式的优势。这也是她主动成立人单合一（硅谷）研究中心的初衷。

　　她一方面通过商学院课程向硅谷企业介绍人单合一模式，另一方面积极成为ISO/TC 279创新管理技术委员会的注册专家，参与标准制定。人单合一（硅谷）研究中心与ISO的专家一同将“创新生态系统”写入ISO 56001的国际标准。同时，受海尔“生态链小微群（链群）”概念启发，人单合一硅谷研究中心计划以“创新生态链群”（IEMC）为核心理念，主导发起一项关于创新生态系统管理的新ISO指导标准，推动了ISO国际标准走向无边界、生态组织的新阶段。

　　（3）人单合一在东南亚

　　东南亚是一个经济活跃、开放包容、文化特征显著的新兴市场，也是一个深受日式管理影响的区域。

　　海尔在兼并的日本三洋越南工厂进行了人单合一本土化落地。在越南，越来越多的用户选择滚筒洗衣机，而我们工厂只有波轮机并无滚筒机的生产线，面对用户需求和生产能力的巨大矛盾，当地总装线体员工阮成中主动抢单，与青岛总部技术、工艺等部门组成联合链群，创新性的将波轮和滚筒差异化工序前置，利用空中运输建立二楼检测平台，在没有新增生产线的情况下实现了波轮、滚筒并线生产，交汇点自动切换，单小时产量提升120%，工厂利润翻番增长，阮成中及其团队也获得了创新奖表彰及利润的增值分享。

　　阮成中感触的说：“之前在三洋工作时，我只能被动的执行命令，只是执行命令的工具。但在海尔越南，我感觉到了整个团队的活力，也有了自主创新的动力。在这次的混线改造中，我获得非常大的价值感和成就感，对后续的工作更有信心！”

　　基于在越南海尔的实践，在咨询服务领域拥有丰富的经验和声誉的人单合一（东南亚）研究中心主任威廉·马勒克认为，“海尔是组织模式变革的基准”，并主动成立了人单合一东南亚研究中心。在赋能企业转型的同时，开发了人单合一在线课程，并打破了区域边界，在2024年孵化裂变出人单合一中东非研究中心和澳新研究中心。

　　2、人单合一模式咨询认证体系

　　从2021年9月17日，张首席和欧洲管理发展基金会主席签发首张人单合一认证证书以来，已经有92家组织进入人单合一认证体系，覆盖6大洲，26个国家，8大行业。

　　商业生态联盟（BEA）以人单合一及零距离为核心理念，开启“零距离大奖”（Zero Distance Awards）评选。今年，又与MLab、海尔模式研究院共同合作，将“零距离大奖”升级为“零距离卓越奖”（ZeroDX Awards），输出零距离组织模型和标准，同时扩大评选范围，从而在更大范围内倡导人单合一模式与零距离理念。

　　以这些认证体系和标准为基础，全球不同行业、不同国家的组织在践行人单合一原则与零距离理念的过程中，因地制宜地发展出了一套自适应的管理体系，在更大范围内发展了人单合一。

　　3、生态品牌认证体系

　　2018年，海尔集团创始人张瑞敏先生提出“生态品牌”的概念，它不仅指引了海尔的转型方向，更在全球企业界、学术界与媒体界掀起了一场品牌革新的思想浪潮，成为引领高质量发展的品牌新范式。

　　2024年，随着生态品牌实践的持续完善，生态品牌的理论研究也取得新的飞跃，主要有三大升级点：

　　第一，理论更丰富。构建“生态品牌—生态企业—生态经济”的理论链路，明确三者的定义与特征，阐明对经济高质量发展及生态各方价值最大化的贡献。

　　第二，模型更完善。进一步扩展品牌研究范围，加深了模型分析的深度。

　　第三，案例更落地。精选标杆案例，提供可资借鉴、易于复制的成功经验，进一步激发社会广泛认可与积极行动。

　　与此同时，生态品牌的认证榜单持续复制。生态品牌认证体系帮助企业从复杂趋势中洞悉发展先机，从创新实践中总结底层逻辑，实现韧性增长，推动经济社会向更有价值、更具内涵的方向发展，因此吸引到越来越多的企业加入生态品牌认证。2024年，生态品牌认证的品牌申报数量同比增长30%，覆盖行业数量从2022年的19个提升至今年的41个。

　　通过品牌受众定量研究、品牌案例专家评审和品牌关键数据审阅三大评估方式，共采集超过58万个有效数据点，最终经过综合评估，苹果、华为、海尔、百度、特斯拉等28家品牌成功获得2024第三届生态品牌认证，上榜品牌年度营业收入总计超过6.8万亿元，其中千亿营收的上榜品牌占比32%，生态品牌新范式日益显现出强大的变革驱动力与深远的价值影响力。

　　4、为什么人单合一被全球认可

　　传统经济时代，将人视为工具人，人们往往会被局限在特定的工作岗位和职责范围内，难以充分发挥个人的创造力和潜力。平台经济时代，由于没有做到参与各方都受益，造成大量的商家不赚钱，从而减少在平台上的投入，甚至降低服务质量，制约用户的满意度和忠诚度，最终阻碍平台的健康发展。物联网时代需要的是生态经济，这就要求生态各方都受益。传统的管理模式是不能适应这个时代的，时代需要一种新管理模式。

　　张首席顺应时代，适时推出的人单合一模式。首先，人单合一是升华工具人为自主人的新模式。其次，链群合约是颠覆科层制为自组织的新生态。再次，生态品牌是创造生态价值为自循环的新生态。由此，在传统和经典模式不适应物联网生态经济的时刻，人单合一以人的价值最大化为宗旨，体现了人的尊严，融入物联网时代，成为全球认可的管理新范式。

　　5、人单合一得到了全球各界的高度评价

　　从理论到实践，从海尔到全球企业，人单合一作为一种管理新范式，其突破性、引领性和普遍适用性引发了全球经济、管理领域的顶级专家学者、期刊媒体的关注。

　　曾有多位诺贝尔经济学奖获得者到海尔调研，并对海尔人单合一模式的探索和实践给予了认可。2006年诺贝尔经济学奖获得者、哥伦比亚大学教授埃德蒙·费尔普斯认为人单合一模式破解物联网时代管理难题，开拓属于物联网时代的管理模式，这种管理模式也适用于其他行业。

　　人单合一模式作为一种开拓性的模式，也引起了诸多创新性理论奠基人的共鸣。核心竞争力理论提出者、世界战略管理大师加里·哈默认为人单合一是一个世纪以来最重要的管理突破。

　　全球媒体也对海尔人单合一的发展和实践给予了非常多的关注和认可。《彭博新闻社》指出海尔的变革在全球商界来说都是一种颠覆性的模式。

　　人单合一的自进化：从1.0到2.0

　　第一部分，我们总结了人单合一1.0的成果，第二部分我们来看一下人单合一2.0产生的原理。人单合一2.0的任务是创造新经济引擎，这是时代的要求，也是人单合一自我进化的结果。

　　1、时代呼唤新引擎

　　2022年底，以大模型技术为基础的生成式AI（ChatGPT）“横空出世”，打开了人工智能发展的魔法盒子，宣告了人工智能时代的到来。这一技术被认为将深刻影响世界经济和社会格局。传统产品经济和平台经济的引擎已无法在人工智能时代产生驱动力。无边界、融合的生态经济成为适应人工智能时代的经济形态。

　　传统工业时代对应的是产品经济，以产品为价值载体，用户追求的是“物美价廉”的商品，“零缺陷”就成为竞争致胜的关键。以流水线为基础的大规模制造模式成为经济引擎，这也催生了以全面质量管理为代表的管理模式的出现。这时候，企业是中心，围绕的是如何提升企业效率和规模。

　　消费互联网时代对应的是平台经济，以产品和服务为价值载体，用户追求便宜便捷，“零延误”成为竞争致胜的关键。搜索引擎以流量带动了平台经济的发展，这种双边/多边的交易模式从需求侧加速了产品的交易和流通效率，满足了“零延误”的需求。但无法解决价值创造的问题，更无法实现体验的迭代。

　　产业互联网和人工智能时代是生态经济，用户追求的是体验迭代，这不是单个产品能够满足的，“场景”成为价值的载体。而要满足用户即时、动态的场景体验迭代，也不是单个企业、单个行业能够实现的。因此能否与用户保持“零距离”，能否与生态各方“零边界”成为竞争致胜的关键。而增值分享，也就是创造价值与分享价值的合一价值闭环成为经济引擎。

　　2、人单合一自进化出新引擎

　　传统科层制企业只会自僵化，不能自进化。人单合一重塑了传统经济模式和企业管理的底层逻辑，使组织具备了自我进化出新引擎的能力。而生成式人工智能技术则加速了新引擎进化的速度。

　　“自组织”是人单合一自我进化出新引擎的前提条件。

　　复杂经济学创始人布莱恩·阿瑟认为“海尔的人单合一模式是一个自组织智能。因为有这种自组织智能，即便没有人工智能技术，海尔系统也会运行得非常好。它更像是一个生物有机体，能感知、重新配置并执行。”

　　人单合一1.0阶段，聚焦“零距离”，解决了企业与用户的零距离和员工与用户的零距离的难题，实现“自组织智能”，自感知、自优化、自迭代。

　　企业与用户的零距离，实现自组织。海尔将传统“以产品为中心的交易关系”迭代为“以用户体验迭代为中心的交互关系”，推倒企业与用户之间的墙，企业直接面向用户。为此，海尔推倒了企业内部的墙，将僵化的、无机的科层制他组织变成动态、有机的链群合约自组织。

　　员工与用户零距离，实现了自主人。在去科层的基础上，海尔将CEO最重要的三权让渡给员工，员工从听领导的工具人，变成听用户的自主人（创客）。很多学者和专家也认为这将掀起企业界的“文艺复兴”。因为“文艺复兴”是解放人性、反对神性，而企业界的文艺复兴就意味着希望，在企业界就需要通过让“每个人都成为自己的CEO”来释放人的自主性。

　　生成式人工智能技术加速人单合一自进化出新引擎。

　　生成式人工智能自学习、自交互、自进化的能力不仅能够实现全时、全域、全面地与用户“零距离”交互，也为生态各方交互、共创提供技术支持，为人单合一自进化出新引擎装上加速器。

　　3、新引擎：从人单合一1.0到人单合一2.0

　　人单合一从1.0进化到2.0，就是从“零距离”进化为“零边界”。具体可从5个维度来看人单合一2.0，这也是新引擎的内涵。

　　进化的方向：体验的零边界。也就是从产品体验向场景体验进化。场景不是单纯的产品组合，而是打破了产品边界，通过产品间的互融互通，并依托“体验云”的支持，为用户提供零边界的场景体验，创造终身用户。

　　进化的条件：生态的零边界。1.0是对科层制企业的颠覆，2.0是对行业的颠覆，也就是从1.0组织内的链群合约（自组织）到2.0的生态内链群合约（生态自进化的无边界组织）。开放、无边界的生态源源不断引入负熵，推动生态的自裂变、自进化。

　　进化的目的：生态攸关方各方都受益。传统商业模式的底层逻辑是零和博弈。人单合一2.0遵从“参与各方都受益”的底层逻辑，共创价值，共享价值，实现生态各方增值分享，从而形成价值创造的正反馈循环。

　　进化的引擎：生态方（企业）价值的自我实现。这是“人的价值最大化”在生态中的体现。人单合一1.0阶段，创客是价值创造和分享的主体，所以其驱动引擎是创客的增值分享，让每个创客实现自我价值最大化；进入到2.0阶段，生态方（企业）成为价值创造和分享的主体，让每个生态方能够实现自身的价值和尊严成为驱动的引擎。

　　进化的验证：蝴蝶效应。人单合一1.0能够推动用户价值迭代，但人单合一2.0则可以产生蝴蝶效应，也就是从0→1创造新物种，实现指数级增长。

　　人单合一2.0迭代出一个自进化的无界生态。在此基础上，我们形成了一个供需两侧融合的智能交互引擎模型：

　　需求侧：以全域智能交互触点，与用户无穷交互。通过“体验云”，生态各方没有中心，都可以与用户自交互，自感知用户需求，并传递到供给侧。

　　供给侧：以无界生态，形成价值共创的正反馈循环。通过“产业云”，生态各方高效协同，创造出更有价值的供给，并获得增值分享，从而形成价值创造的正反馈循环。

　　生成式人工智能技术的发展为供给侧与需求侧的融合提供技术支持，而人单合一和企业家精神则为供需两侧的融合提供了根本动力。

　　人单合一——人工智能时代的新引擎

　　1、人工智能时代带来商业变革

　　人工智能时代的到来，为商业世界带来了前所未有的变革。正如阿什比定律所说，任何有效的控制系统必须与被控制的系统复杂性相适应。换句话说，一个系统要能够适应环境的变化，就必须具备与环境挑战相匹配的多样性和复杂性。在人工智能的影响下，商业环境变得愈发复杂，传统的管理模式难以适应快速变化的市场需求，而人单合一模式就如同一个灵活的控制系统，能够根据被控制系统——市场和用户需求的复杂性进行调整和适应。

　　2、人单合一2.0构建开放的商业生态系统

　　人单合一2.0构建了一个开放的商业生态系统，将供应商、合作伙伴、用户等各方紧密连接在一起。在这个生态系统中，各方不再是孤立的个体，而是相互依存、相互促进的关系。通过共同为用户创造价值，实现了一个平衡点到多个平衡点的转变，产生了边际效益递增的效果。正如复杂经济学创始人布莱恩·阿瑟教授所说，要实现边际效益递增，只能靠生态。

　　3、人单合一2.0为AI发展提供了生态环境

　　人工智能时代，人工智能的进化取决于环境。人单合一模式为人工智能的发展提供了良好的生态环境。在这个模式下，企业鼓励员工创新，为人工智能的应用和发展提供了广阔的空间。同时通过与用户的紧密互动，不断收集和反馈数据，为人工智能的进化提供了丰富的营养。这种生态环境不仅促进了人工智能的发展，也使得企业能够更好地利用人工智能技术提升自身的竞争力。

　　在人工智能时代，虽然人工智能技术可以替代一些重复性、规律性的工作，但人的创造力、情感沟通能力依然是不可替代的。人单合一充分发挥了人的这些优势，实现了人的价值、企业价值及生态价值的共同提升。

　　4、人单合一2.0的海尔实践

　　2024年各领域围绕人单合一2.0，主动抢做样板，构建生态，涌现出一些优秀的样板。今天下午他们将会分享他们的创新与探索。

　　（1）三翼鸟——智慧家庭的新引擎

　　物联网时代，用户追求的是更便捷、更舒适的智慧生活方式。企业如果仍是只做产品，就不可避免地陷入价格内卷，一定是边际收益递减，这样下去，企业是没有出路的。要想实现边际收益递增，就要持续地为用户提供一站式的生活场景解决方案。这种场景方案单靠一个企业是无法实现的，必须要打破企业和行业的边界，通过生态方的联合共创来实现边际收益递增。

　　三翼鸟，就是通过与生态方共创为用户提供智慧家庭解决方案的场景品牌。目前，三翼鸟通过打造定制能力、交付能力和智慧能力，在需求端，实现用户需求的快速感知、定制需求的快速转化；在供给端，实现了生态资源的智能化调度、用户场景方案的高效交付。三翼鸟已经链接了智能硬件、智能家居、智慧服务、设计师及交付服务等在内的生态资源，形成一个无边界的生态方联合体，共同为用户提供个性化的场景定制服务，同时也为生态各方创造增值。

　　（2）卡奥斯——生态经济的新引擎

　　在汽车行业，传统车企的库存生产模式限制了用户的个性化选择，在有限的配置选项中，用户的差异化需求难以得到充分满足。海尔卡奥斯与奇瑞汽车携手打造的汽车行业工业互联网平台——海行云，不仅重塑了产业生态，更开启了汽车行业个性化定制的新纪元。该平台通过贯通产业链上下游，汇聚240万车主及5000多家零部件、经销商共同形成创新联合体，与用户零距离交互，从有限的配置选装向无限的生态共创演进，引领行业大规模个性化定制新趋势。

　　（3）卡泰驰——汽车生态的新引擎

　　近年来，中国新能源汽车持续增长，上半年销量增幅36%，7月渗透率突破50%，这给中国汽车市场带来新的挑战：汽车价格战愈演愈烈；产业内卷加剧，增收不增利；二手车库存周期加长，利润空间被不断压缩。在此背景下，汽车产业攸关方如何增值盈利成为重要课题。卡泰驰智能交互平台直链多方资源：需求侧通过1个线上平台+56个线下触点与用户交互，挖掘用户个性化需求；供给侧链接再制造工厂、零部件供应商、内饰设计及检测服务等多元生态伙伴，通过拓宽服务边界和高效的资源配置，实现从用户需求收集到个性化定制方案落地的有效闭环。

　　（4）海医汇——医疗行业的新引擎

　　盈康一生携手中国研究型医院学会等核心伙伴，创新性地构建了全国领先的医工科技融合平台——海医汇，这一平台不仅加速了医学科技成果从实验室到市场的飞跃，更引领了生命健康原创科技的蓬勃发展。其核心优势在于，通过构建一个高度协同、开放共享的智能交互生态系统，有效解决了科技成果转化中的重重障碍，实现了从科研创新到临床应用的高速跨越。

　　以上的创新和探索再次证明了人单合一2.0在人工智能时代强大的生命力，人单合一成为人工智能时代的新引擎。

　　数据、场景和人是人工智能时代最重要的三个因素，人单合一让数据更有质量、让场景更有价值、让人更有创造力。

　　跟着时代走，让别人说去吧！

　　演讲：张瑞敏（海尔创始人、董事局名誉主席）

　　2024年9月20日，青岛

　　人单合一从提出到今天已经整整19年。刚才周云杰已经做了非常全面的主旨演讲，我主要就“零距离卓越”的概念讲一讲。

　　零距离卓越奖项是刚设立的，今年是首届，但是全世界已经有很多企业来申报，整个过程是由周云杰主持推进的，这也说明了我们独创的生态传承模式是非常有优势的。

　　昨天上午我跟多位获得零距离卓越奖的代表进行了座谈，他们把人单合一和当地不同的文化结合的创新精神令我非常感动。人单合一（硅谷）研究中心的安妮卡·斯泰贝博士和ISO/TC 279创新管理体系美国技术顾问组主席里克·费尔南德斯将人单合一模式引入到ISO56001创新管理体系中，成为国际标准。还有像刚才那位来自乌干达的小伙子，他不当会计，却创造了乌干达难民营的净水系统。这在我们听起来可能觉得没有什么，但在当地真的很了不起。从进入ISO56001国际标准，到进入到非洲的非营利组织，为人们谋福利，这说明人单合一已经进入到世界的方方面面，成为一个普适性的模式。

　　所以，我在这里要向所有获得零距离卓越奖的组织和个人表示衷心的感谢。谢谢！接下来，我解释一下“零距离卓越”的概念。

　　“零距离”的三个特性

　　首先来看零距离。我个人认为“零距离”的含义可以归结为三点：零距离的时代性，零距离的挑战性，零距离的紧迫性。

　　一、“零距离”的时代性

　　“零距离”的时代性体现在与互联网的关系，如果没有互联网，就没有零距离。谁最早提出的“零距离”？我认为是管理大师杜拉克。20多年前，在他90岁年龄时已经洞悉了互联网的真谛。他在《21世纪的管理挑战》这本书中提到，“互联网消除了距离，这是它最大的影响”。在我看到的文献里，杜拉克是首次提出这个理念的。当然，今天我们大家都已经能看的很清楚了，比如，如果没有互联网就没有今天电商的“零距离”网购。

　　二、“零距离”的挑战性

　　零距离对我们既是机遇也是挑战，它的挑战性在于摧毁经典的管理模式。为什么呢？因为经典的管理模式都是有“距离”的，它的很多管理原则设立的基点也是有“距离”的：传统企业和用户的距离太远，不但没有交互，甚至连交易也没有，因为传统企业做得更多的是把产品卖给了经销商而不是用户。

　　零距离最重要的就是要和用户零距离。杜拉克在1999年提出的“零距离”，我们也是从那年开始了“零距离”的探索。第一步做的就是和用户的零距离。通过和用户的零距离，从大规模制造变成大规模定制，由此带来了第二个“零”，就是产品的零库存，再由这两个“零”倒逼职能部门，倒逼出第三个“零”，也就是零签字，不需要职能部门去指挥，让大家自己就可以自主创新。

　　2005年10月张瑞敏代表海尔在“中外管理官产学恳谈会”上领取＂管理杰出贡献奖＂，袒露刚＂满月＂的＂人单合一＂模式初心

　　在此基础上，2005年9月20日，我们提出了人单合一。从这个角度来看，零距离是一个体系，涉及各个方面的零距离，它的本质是，从零距离体系演变成一个生态型的结构、一个生态型的组织。

　　三、“零距离”的紧迫性

　　紧迫到什么程度？紧迫到今天就必须改变、刻不容缓。杜拉克在2000年曾预言，“据我们所知，公司在未来25年后不可能得以幸存，从法律和财务方面来看可以，但从结构和经济方面来看无法做到。”这句话带给我们的启迪就是，如果不改变，那你在物联网时代就会变成名存实亡的公司。“名存”，就像杜拉克说的，法律和财务意义上还存在——从法律上来讲是合法注册的；从财务上看可以公布财务报表、进行财务核算，这都没有问题，虽然还“名存”，但就像行尸走肉一样。“实亡”，就像杜拉克说的，“从结构和经济方面来看不可以”——从结构上，如果你的组织结构还是科层制而不是自组织，那么必定会被物联网时代所抛弃；从经济上，如果仍然是产品经济而不是生态经济，那么一定会被物联网所抛弃。杜拉克预言25年后，也就是明年，其实不用等到明年，现在我们就已经看到大量没有改变的公司已经难以生存了，有的已经开始倒闭。所以，企业要么进化为生态，要么就是名存实亡。

　　我们刚才说了“零距离”的三个特性。那零距离到底意味着什么？就意味着我们的组织内是零距离的，也就是我们相互之间没有从属的距离。没有“你是我的上级”、“你是我的主管部门”、“你是我的职能部门”这些关系，我们之间是零距离的。我们只是合作伙伴，这就是零距离要达到的目标。

　　“零距离卓越”的三个“卓越”

　　“零距离”是一种理念，践行“零距离”需要付出卓越的行动。“零距离卓越”榜单和奖项的导向体现为三个方面的卓越：第一个是自主人卓越，第二个是自组织卓越，第三个是自进化卓越。

　　一、自主人卓越：每个人和自己的尊严零距离

　　我个人认为，自主人就是自己可以成为自己主人的人。直白地说，就是我的创新我做主。打一个通俗的比方，自主人就是一只鹰，可以自由翱翔，也可以自由捕猎，可以自由决定自己的行动。非自主人是什么？是科层制下的人，他们就像是一只风筝，而且这只风筝身上不只是拴着一根线，而是许多根线。就像科层制下，你不只有一个上级，各个职能部门都可以管着你，你可能会接到多方面的指令，所以这个风筝既不能飞得高，又会有各方面的力量在拉扯。

　　我们为自主人创造了一种氛围。海尔去掉了中层管理部门和中层管理部门里的1.2万名中层管理人员，让大家都变成创客。有了这个环境大家都可以自主创造自己的价值。

　　自主人卓越的目标：每个人和自己的尊严零距离。为什么我可以和自己的尊严零距离？因为尊严是由价值来体现的，这些价值是由我自主创新创造的，而不是被迫执行的。康德在《实用人类学》中说到，“人具有一种自己创造自己的特性”，即，每个人都可以自己创造自己的目标，只要给他创造自主人的氛围，他就可以自己设定目标、自己设计路径、自己达成目标，这也就是人的价值最大化。加里·哈默教授在《人本共治》里的阐述我认为很有高度。他对人本共治的定义就是“以人为中心的新的价值和法则……释放人类精神”。这是一种新价值，不是旧价值，区别在于自主人创造价值。这样做的目的就是释放人的精神，不仅在层次上更高，而且范围更广，希望全人类都要释放自己的精神，创造自己的价值，实现自己的尊严。

　　自主人卓越，让每个人有自己的尊严，创造自己的价值。

　　二、自组织卓越：与第四次工业革命零距离

　　自组织就是由自主人组合成的组织。如果没有自主人，就不存在自组织。我们先从自主人发展到自组织的小微，每个小微尽量不超过10个人，然后从小微发展成自组织的链群（生态链小微群）。

　　自组织卓越的目标：与第四次工业革命零距离。我们现在已经身处第四次工业革命了，但是很多企业并不能融入其中，因为第四次工业革命要求的组织是生态组织，所以科层制组织就融合不进去。世界经济论坛主席施瓦布在《第四次工业革命》里提出，第四次工业革命就是让所有的产业、产品都没有距离，融合到一起。融合到一起后企业的定位发生根本的转变，它只能是互联网上的一个节点，而不再是一个孤立的企业。现在如果你的组织还是一个孤立的企业、一个科层制的企业，那就融入不了第四次工业革命。

　　举一个简单的例子，如果一个人需要一件产品，他在互联网上都可以找到，但是如果他需要的是一个智慧家庭，那么任何一个孤立的企业都无法单独提供，因为孤立的企业只能提供某一种产品，但组合起来的智慧家庭它就做不到。所以说必须要融合。

　　第四次工业革命把所有的产业和产品融合了，如果企业不融合成为一个生态组织，怎么可能适应呢？

　　为了使大家更有危机感，海尔提出了两句话：“产品会被场景替代，产业将被生态‘复’盖”。这两句话前面都有一个“产”字，产品和产业都是孤立的，如果只是局限于一个产品或者一个产业当中，组织将就不能生存。也就是说，如果还只是干产品而不是去做场景，那就无路可走；如果只满足在一个行业里做老大，只想在一个行业更加风光，而不是把行业变成一个生态，那也无路可走。

　　自主人组合成自组织，而自组织就必须与第四次工业革命的“融合”相契合。

　　三、自进化卓越：进化到“零边界”，创造出物联网时代的新引擎

　　我个人的看法，可以自进化的组织一定是生态，不能自进化的组织就一定不是生态。比如，亚马逊雨林是自进化的，它就是生态，而且这个生态可以无限地良性循环。一个传统企业是不能自进化的，它就不是生态。它不能自进化，只能自成长，而且是在封闭的空间里自成长。结果显而易见，企业的寿命越来越短，而且在物联网时代可能越来越困难。

　　进化，是无止境的。海尔的自进化，从人单合一的1.0进化到2.0，也还只是进化中的一个阶段性目标。1.0的目标是做到“零距离”，2.0的目标是做到“零边界”。

　　自进化卓越的目标：进化到“零边界”，创造出物联网时代的新引擎。互联网时代的引擎就是搜索引擎，现在80%的份额都在谷歌手里。现在物联网还没有“火”起来，就是因为缺少物联网时代的新引擎。把搜索引擎直接拿过来行不行？不行。因为搜索引擎只是方便了商品的选购，而物联网的引擎要支持的不是商品选购，而是场景共创。比如智慧家庭，要求所有的相关产业融合到一起，但如果一个产业还是科层制的，它们也无法融合到一起，满足不了智慧家庭场景的需求。

　　为此我们自己进行了探索——三翼鸟智慧家庭的新引擎、卡奥斯生态经济的新引擎、卡泰驰的汽车生态新引擎，还有盈康一生的大健康生态新引擎。刚刚周云杰已经讲得很详细了，我就不再展开讲了。我想说的是，新的探索一定很艰巨，因为在一个生态组织中，没有人可以命令所有的利益攸关方，应该让参与的各方变成一个愿意创新的生态，让大家在其中都能体现出自己的价值。

　　新引擎能不能成功？决定的因素很多，我认为最重要的因素就是要创造一个生态，一个智能交互的生态，既是共创的生态，又是智能的生态，而且能持续交互的生态。进化到智能交互生态，环境非常重要。人工智能第一定律指出，“智能只能进化出来，从简单到复杂，不能设计出来，进化的环境很重要”。这里说的“不能设计出来”，并不是说就不要设计了，而是强调，如果有了设计但没有进化的环境，这个设计不可能有成果。比如德国，他们的AI设计能力非常强，名列全世界前列，但是他们的转化率只有15%，而美国的转化率是50%。所以，我们的四个新引擎，以及更多的新引擎，它们通向成功的道路一定是以建设智能交互生态这个环境为主。

　　虽然很艰难，但我们仍要持续探索，在探索的过程中一定要坚持下去。这就如同斯图尔特·克雷纳先生在《管理百年》中那句名言，“管理没有最终的答案，只有永恒的追问”。不同的是，我们现在追问的不是一个产品，不是一项具体的工作，而是追问一种生态。也就是说，我们要永恒追问的不是一个静态的结果，而是一个动态的生态体系。

　　跟着时代走，让别人说去吧！

　　既然我们永恒追求的是一个动态的体系，那就引出了我今天演讲的结束语：“君子之治，始于不足见，终于不可及”。中国西汉时期刘向说的这句话距今有2000多年了。在今天的语境里，意味着你的治理一开始并不受人待见，大家也都不看好，但是最终却成为了别人认可的方向，还吸引了大家也要往这个方向走，但可能已经“不可及”了。这种境界指向的肯定不是单独一个产品，因为产品很容易仿造，而一个动态的体系真正做起来后，别人再想学就很难了。

　　海尔在30多年前做品牌的时候就提出来，我们要创国际品牌而不是给国际品牌贴牌，要创牌不是贴牌。为此，我们在财务上确实受到了很大的压力，不光是产品很难盈利，而且在各国市场也需要投入很大的财力。我们是中国家电企业第一个在美国建厂的，当时的舆论大都是反对的，他们认为美国企业都到中国设厂，海尔为什么要在美国建厂？这样肯定不是赚钱而是赔钱。结果是，我们已经拥有了在海外建厂的经验。现在许多企业也要到国外市场去创牌，到国外去建厂，而我们却已处于领先的地位。但“不可及”的不只是这些，而是我们通过在国外创牌、在国外建厂，使我们掌握了国外市场的运作规律，了解到了国外消费者的心态，更重要的是了解了国外的文化。这些经验为我们的跨国并购打下了基础，我们并购了美国的通用家电、意大利的坎迪（Candy）、新西兰的斐雪派克和日本的三洋等国际家电品牌后，现在他们都发展得很好。很好的前提是，我们没有从总部派一个管理人员，他们还是原来的人，只是他们接受了人单合一。是人单合一让他们发生了很大的变化。国际并购当中失败率最高的第一因素是文化的不融合，而我们恰恰能做到文化融合，这就是因为我们了解了国外的市场。而且人单合一体现了所有人都能接受的理念——就是让每个人体现他自身的价值，让每个人拥有尊严，这是不分民族、不分国家、不分地区都可以接受的。这不仅仅是管理模式层面的，而是人性层面的。在国际化的并购中，这种不派人员却形成文化融合、产生良好成果的先例难以见到。这应该就是“不可及”的境界。

　　这样的体系可以说“不可及”了，但是还要面临新的挑战，新的挑战就是能不能把智能交互生态的新引擎也做起来，这就需要我们静下心来，不要管外界怎么说，一定要静下心来，坚定不移地去探索。因此，我们可以从但丁在《神曲·炼狱篇》中“跟着我走，让别人说去吧”这句话里得到启示。他说“跟着我走，让别人说去吧”，我们现在应该把这句话中的“我”改成“时代”。

　　让我们共同“跟着时代走，让别人说去吧！”

　　谢谢！

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责任编辑：张恒星